Por Vanessa Nogueira
Hoje participei de uma discussão interessante, onde o CEO de uma empresa de médio porte relatou ter conseguido criar um produto novo e pensar toda uma nova estrutura de distribuição em apenas 4 dias, o que, segundo ele, salvou o negócio da crise que assola neste momento a maior parte das companhias.
Me chamou a atenção o fato de ele não ser do ramo de tecnologia, de estar em um setor conservador, que não carrega muito histórico de inovação na gestão. Perguntei então a que ele atribuía a capacidade da empresa de ter conseguido reagir tão rápido, e ele me disse que havia começado há 3 anos um processo de transformação na gestão da empresa que incentivava a inovação em processos e produtos e que, desde então, a empresa mudou muito em termos de produtividade e agilidade nas decisões. Ele citou o livro Reinventando as Organizações, de Frederic Laloux, como uma bibliografia que o acompanhou durante todo esse processo.
Esse papo deu início a uma reflexão muito interessante sobre quais são os fatores sine qua non para que a adaptação de uma empresa à era da informação seja possível. Decidi, então, escrever o artigo dessa semana com o seguinte objetivo: compartilhar as questões que se abrem a partir dessa discussão, para que você, que está tentando repensar a forma de liderar sua empresa ou seu time, tenha algumas ideias de por onde começar essa transformação.
A primeira questão é: você já parou pra pensar o que é essa tal era da informação, na prática?
Na verdade, é bem simples. É aquela velha e boa lei da oferta e procura. Em um cenário onde a informação era escassa, quem tinha muita informação, tinha mais valor. Em uma realidade onde a informação é abundante, tem mais valor quem sabe pensar em formas inteligentes de aplicar a informação.
Não é mais sobre quem tem mais cursos superiores, é sobre quem melhor consegue fazer alguma coisa diferente do óbvio com a informação que tem, e isso muda tudo.
Muda, principalmente, quais são as competências que, na era da informação, serão capazes de fazer uma empresa performar. Ou seja, as competências que você e seu time possuíam há 10 anos e que eram responsáveis por ajudar a empresa a ter bons resultados, já não são as mesmas que permitirão a vocês trazer os mesmos resultados hoje.
Daí surge a segunda questão: quais são as principais dificuldades das empresas quando tentam se adaptar a essa nova realidade?
A primeira delas é a liderança assumir a necessidade de uma requalificação (ou reskilling).
É absolutamente natural que líderes que estão há muitos anos aplicando as mesmas fórmulas de gestão, e que estão conscientes de seu conjunto de competências comprovadamente úteis para a companhia (o famoso “veja o histórico de sucesso do time ou da empresa nos últimos 10 anos”) não se sintam confortáveis em aprender, a essa altura, novas competências. Exige um certo desapego do poder, do status quo e uma abertura ao desconforto, que não são fáceis.
Ainda assim, há casos – como o do CEO que mencionei no início do artigo – em que essa abertura acontece, e dá espaço ao segundo desafio da adaptação, que é conseguir dialogar com esse novo sistema de valores que surge com a era da informação.
E aqui não estou falando de sistemas organizacionais, como as organizações Teal, de Frederic Laloux, ou a Holacracia, de Brian Robertson. Estou falando do comportamento das pessoas nessa nova era, o que elas valorizam, como se sentem motivadas, que tipos de relações são bem aceitas e quais interações são mal vistas. Há todo um novo sistema de valores que nasce dessa nova configuração de mundo e que desafia os líderes que estão abertos à requalificação a observar o outro a partir de uma novo paradigma relacional.
Mais do que entender como funciona um sistema organizacional moderno, torna-se necessário para esses líderes aprender como essa nova geração pensa, para então conseguirem exercer uma liderança capaz de atrair e reter os talentos que trazem essas novas competências capazes de fazer a empresa de agora performar.
Para fechar a reflexão, ficamos então com essa questão crucial: ainda que saibamos que ambos são importantes, o que vem primeiro na transformação: o sistema organizacional ou o sistema de valores?
O sistema de valores precede o sistema organizacional.
Obviamente, toda organização precisa de um estrutura e de rituais que ditem como irão ocorrer as relações pessoais e de trabalho no dia a dia. Como defendem Laloux e Robertson, não é possível substituir um sistema de gestão tradicional, não colocar nada no lugar, e esperar que a companhia continue performando no caos.
Minha provocação, no entanto, é no sentido de investir um pouco mais de tempo no entendimento do sistema de valores das pessoas antes de pensar na implementação do sistema organizacional, para que, quando este for implementado, os líderes em transformação saibam como se comportar, como dialogar e como estabelecer as relações que essa nova liderança exigirá. Um sistema organizacional bem implementado com líderes que não entendem os sistemas de valores por trás, tenderá provavelmente ao fracasso.
Por fim, é importante entender acima de tudo que cada líder e cada companhia terá o seu processo único de transformação, mas começar com o entendimento dos cinco fundamentos básicos da gestão em cenários de transformação, pode ajudar. Eu acredito que são 5: cliente, coesão, confiança, desapego e instinto de sobrevivência. Você pode encontrar informação sobre cada um deles na página da nossa Imersão 3CDI.
De qualquer forma, essa reflexão é contínua e fica mais madura a cada troca que tenho com líderes que estão desafiados em suas posições. Se você é um deles, escreva pra gente e vamos trocar conhecimento, será um prazer.
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Conheça também a Imersão 3CDI e saiba como liderar empresas em transformação.