por Vanessa Nogueira
Essa semana me deparei com a seguinte frase: “if a conversation is hard, it’s probably the one worth having” (se uma conversa é difícil, ela é provavelmente aquela que vale à pena ter). Essa é uma lição aplicável a vários cenários, mas o recorte que escolho para os próximos parágrafos é aquele aplicado à liderança de pessoas.
Nesse contexto, o que está nas entrelinhas dessa frase é o seguinte: liderar pessoas envolve ter coragem, habilidade e paciência para ter as conversas que a maior parte das pessoas tendem a evitar. São essas que normalmente fazem o negócio andar e tornam você e as pessoas do seu time melhores.
Diante disso, duas perguntas emergem como as mais comuns entre os líderes:
1) Como identificar quando uma conversa difícil é necessária?
Se você está pensando em chamar uma ou várias pessoas do seu time para uma conversa difícil, é porque você identificou que há algum alinhamento que precisa ser feito, algo que não está caminhando exatamente como deveria e que precisa ser ajustado. Por isso, antes de propor esse papo na expectativa de que ele resolverá o problema, é importante:
Definir objetivamente qual é a causa do problema que você está tentando resolver
Quando você pára e investiga com objetividade qual é o problema que você está tentando resolver, normalmente aparecem ao longo da sua reflexão algumas causas possíveis. Três causas são mais comuns:
- Pode ser um problema intrínseco do negócio e que vai exigir um posicionamento estratégico diferente do que vem sendo implementado (ex. mudança do mercado, corte de custos, possíveis aquisições, etc).
- Pode ser um problema relacionado à conduta da(s) pessoa(s) do time.
- Pode ser um problema relacionado à sua conduta como líder.
Uma conversa difícil poderá ser usada como recurso de resolução do problema nas três hipóteses acima, desde que você se programe adequadamente para cada uma delas. Tenha em mente que a causa do problema determinará a forma e o conteúdo da conversa para que ela seja eficaz.
A identificação das causas, no entanto, nem sempre é um processo trivial. Uma vez que o líder tende a estar emocionalmente envolvido com o negócio, com os problemas e com as pessoas, esse discernimento pode ficar comprometido. É importante reconhecer quando você precisa de ajuda externa para entender o que está acontecendo antes de promover conversas difíceis dentro da organização. Alguém em quem você confie, que entenda do negócio, e que possa olhar a organização de forma isenta para enxergar de fora o problema pode ser um excelente recurso nesses casos.
2) Como levantar um tópico que traz desconforto para mim e para o outro sem que a conversa se torne destrutiva?
Uma vez que você tem clareza do problema e da causa, fica mais fácil utilizar dessa conversa para construir confiança com a(s) pessoa(s) com a(s) qual(ais) você irá conversar. Isso porque o princípio número um de uma conversa construtiva é: faça com que a conversa seja sobre o problema, e não sobre você ou sobre a(s) pessoa(s).
Quando a(s) pessoa(s) estiver(em) confortável(eis) de que aquela não é uma conversa sobre ela(s), convide-a(s) a participar da solução e, antes de qualquer intervenção, escute com atenção o que a(s) pessoa(s) tem(têm) a dizer. O exercício de olhar para o problema sob a perspectiva da(s) pessoa(s), te ajudará a seguir a conversa de uma forma inclusiva ao invés de unilateral. Está aqui o ponto exato que difere uma interação destrutiva de uma construtiva.
Perceba que, para que isso ocorra, você precisará de um planejamento para iniciar a conversa, como falei na questão anterior, mas não para terminá-la. O segredo é sempre entrar em uma conversa difícil sem saber exatamente como ela vai terminar, porque o processo de construção da solução se dará ao longo do caminho.
Coloque em prática e compartilhe conosco o resultado. Vamos adorar trocar experiências com você. E, se precisar de uma ajuda externa, conte com a Think Again! Temos soluções eficazes para ajudar você nessa tarefa desafiadora que é liderar pessoas.